Når den kropumulige ledelsesopgave lykkes

Det er helt centralt for velfærdsprofessionelle, at de kan handle på deres professionelle skøn. Hvis ikke dette er muligt, kan der opstå ’moralsk stress’. Det sker, når medarbejdere føler sig forhindret i at gøre det, som de ved er det rigtige. På den måde har velfærdsprofessionelle behov for et professionelt råderum. Når ledere i velfærdsprofessionerne lykkes, hænger det ofte sammen med, at de netop formår at værne om dette professionelle råderum – og beskytte det mod de mange former for styringstiltag, der af forskellige grunde trænger sig ind på det.

Det mener forfatterne bag denne udgave af Velfærdskronikken: docent Nana Katrine Vaaben og videreuddannelsesleder Ghita Vejlebo fra området Ledelse, Organisation og Forvaltning ved Videreuddannelsen på Københavns Professionshøjskole – hvor de (blandt meget andet) underviser på diplomuddannelsen i ledelse.  

DEN KROPUMULIGE LEDELSESOPGAVE

Når jordemødre fortæller, at de ikke kan stå inde for de fødselsforløb, som foregår på landets sygehuse, får det formentlig hårene til at rejse sig i nakken på de fleste. For hvad er egentlig meningen med fødeafdelingerne, hvis ikke jordemødrene, som er ansat der, kan gøre deres arbejde forsvarligt?

I de senere år har medierne nærmest dagligt rapporteret om forskellige grupper af velfærdsprofessionelle, der er så pressede, at de må gå på kompromis med helt centrale værdier i deres arbejde. I nogle tilfælde får det dem til at forlade de fag, de holder af og brænder for – netop fordi de holder af og brænder for dem, og derfor finder det umuligt at skrue ned for ambitionsniveauet og bare gøre arbejdet ’godt nok’.

Hvad vi hører mindre om, er de ledere, der dagligt forsøger at undgå, at det kommer så vidt. Det er sjældent at lederne af de velfærdsprofessionelle skaber overskrifter i aviserne, selvom vi som undervisere på en af landets største lederuddannelser kunne få lyst til at give dem en medalje. Det kræver nemlig noget ganske særligt at være leder i velfærdsprofessionerne. Disse ledere har på den ene side nogle medarbejdere, der altså ikke kan leve med at skulle gå på kompromis, og på den anden side har de typisk også nogle stramme budgetter, der skal overholdes. Det sidste – altså de stramme budgetter – præsenteres ofte som ’et vilkår’. Vi vil argumentere for, at det første – altså medarbejdernes behov for at lykkes i arbejdet – også er ’et vilkår’, for beder man medarbejderne om at gå på kompromis, mister man dem. Det kan betyde, at vi som samfund kommer til at mangle endnu flere sygeplejersker, pædagoger, lærere, jordemødre, socialrådgivere og andre centrale velfærdsprofessionelle i fremtiden.

Derfor befinder lederne af de velfærdsprofessionelle sig i det berømte krydspres – og står med en opgave, der er tæt på umulig. Alligevel lykkes mange ledere rundt omkring i landet med opgaven. Her er vores bud på, hvordan det kan lade sig gøre.

VOGTERE AF DET PROFESSIONELLE RÅDERUM

Det er helt centralt for velfærdsprofessionelle, at de kan handle på deres professionelle skøn. Hvis ikke dette er muligt, kan der opstå ’moralsk stress’. Det sker, når medarbejdere føler sig forhindret i at gøre det, som de ved er det rigtige. Hvis en lærer fx skønner, at en elev har behov for ekstra hjælp, er det afgørende, at vedkommende faktisk har mulighed for at give eller skaffe denne hjælp. Det kræver indflydelse på beslutningerne om eleven og en vis fleksibilitet i form af ’fri tid’, som ikke allerede er øremærket og bundet op på andre forpligtelser. På den måde har velfærdsprofessionelle behov for et professionelt råderum. Når ledere i velfærdsprofessionerne lykkes, hænger det ofte sammen med, at de netop formår at værne om dette professionelle råderum – og beskytte det mod de mange former for styringstiltag, der af forskellige grunde trænger sig ind på det.

PRAGMATIKERE MED STORT P

De velfærdsprofessionelles arbejde ledes og fordeles nemlig ikke kun af lederne, men af it-systemer, lovgivning, produktivitetskrav, måltal, reformer, fusioner, procedurer med mere, som kommer ’oppefra’ og kræver medarbejdernes tid og opmærksomhed, uden at lederne nødvendigvis har nogen indflydelse herpå. De har heller ikke indflydelse på de krav, der kommer ’nedefra’ – de kan fx ikke styre, hvor ofte patienter bliver syge, hvornår børn falder og slår sig og skal trøstes, eller hvornår eleverne knækker læsekoden eller har behov for specialundervisning. På den måde passer den gammeldags forestilling om ledere som visionære beslutningstagere, der udstikker kursen, opnår mål gennem viljestyrke, kommanderer med besætningen, styrer organisationen ind i fremtiden, og løber maraton i fritiden, virkelig dårligt på de dygtige ledere i velfærdsprofessionerne. De dygtige velfærdsledere er snarere pragmatikere. De er socialt begavede mennesker med en pæn portion psykologisk og ledelsesfaglig indsigt, der i et miskmask af modstridende krav og ønsker formår at få en svær kabale til at gå op – uden at deres medarbejdere taber gejsten og tilliden til sig selv og systemerne undervejs.

LEDELSE ER EN HOLDSPORT

Dette kabalearbejde foregår fx gennem teknologier som skemaer, vagtplaner og tavlemøder, hvor lederen sammen med medarbejderne finder ud af hvem, der gør hvad og hvornår. Men måden arbejdsopgaverne fordeles på, er ekstremt vigtig. Den skal nemlig af medarbejderne opleves som både overskuelig og retfærdig, samtidig med at kabalearbejdet også skal være fleksibelt nok til at kunne imødekomme de krav og forpligtelser, der løbende kommer både oppefra og nedefra. De dygtige ledere i velfærdsprofessionerne har opbygget sig en sådan fleksibilitet i form af goodwill hos kolleger, samarbejdspartnere og ikke mindst medarbejdere. De ved nemlig, hvor vigtigt det er, at fx en vagtplan eller et skoleskema passer til den enkelte medarbejder – så arbejde og privatliv kan gå op, og medarbejderen kan lykkes fagligt og ikke tildeles en opgave, vedkommende ikke kan løfte. Formår man som leder at være fleksibel og vise hensyn til den enkelte medarbejder i planlægningen, kommer fleksibiliteten tilbage i form af medarbejdere, der er villige til at tage én for holdet, når tingene brænder på og kabalen ikke vil gå op.

‍

DEN NØDVENDIGE KRITIK OG ULYDIGHED

Men indimellem vil kabalen bare ikke gå op – heller ikke selvom alle medarbejdere og ledere er nok så fleksible. Indimellem er de forskellige krav ganske enkelt for modstridende. Og så kan velfærdsprofessionelle blive vrede – især på ledelsen. De gode velfærdsprofessionelle ledere formår at tage en sådan kritik alvorligt frem for at forsøge at lukke den ned. På den måde får de nogle medarbejdere, der ikke bare er rygklappere, men som tør sige deres mening og tænke med. Det er vigtigt, for på den måde får lederne viden om hverdagen og om, hvornår det er nødvendigt at tage affære. De dygtige ledere i velfærdsprofessionerne går forrest ved både at give en form for ’licens til kritik’ og selv tage bladet fra munden i de rette sammenhænge. De kan lede opad, og de tør træffe en upopulær beslutning. Og frem for alt har de modet til at være ulydige og vende ryggen til tidsregistreringer, når det bliver tidsstyring for tidsstyringens skyld, måltal og krav om ditten og datten, for sammen med medarbejderne at holde blikket fast rettet mod det arbejde, de velfærdsprofessionelle er så optagede af at lykkes med – og som vores samfund hverken kan eller må gå på kompromis med.

‍