I Brøndby Kommune har lederne lært at samarbejde på tværs

Et flerårigt samarbejde mellem ledere fra Social- og Sundhedsforvaltningen samt Børne-, Kultur- og Idrætsforvaltningen i Brøndby Kommune og lektor, ph.d. Rikke Horup fra området Ledelse ved Videreuddannelsen ved Københavns Professionshøjskole har medvirket til at styrke samarbejdet om den kommunale ungeindsats (KUI) på tværs af sektorer, strukturer og fagligheder med henblik på, at flere udsatte unge, kommer i uddannelse eller beskæftigelse.

Rikke Horup forklarer: ”Genstandsfeltet for både udviklingsprocessen samt følgeforskningen har været ledelse og ledernes samarbejde omkring udvikling og kvalificering af en koordineret indsats”.

På en lang række af de offentlige velfærdsområder er samarbejde på tværs de senere år blevet udråbt som den helt store mulighed for at optimere og kvalificere de borgernære indsatser.  Imidlertid virker de tværprofessionelle indsatser sjældent som intenderet. Viden om, hvilke elementer der spiller ind på den ledelsespraksis, der skal muliggøre det tværprofessionelle samarbejde, har derfor været efterspurgt.

”Min ambition har netop været at afdække flertydigheder og interesser i det ledelsesmæssige arbejde – samt at identificere, hvilke muligheder og barrierer, der er for en mulig anderledes ledelsesmæssig indsats til at understøtte et øget samarbejde på tværs,” pointerer Rikke Horup.

DET FORJÆTTEDE FÆLLESSKAB

Ligesom i mange andre organisationer er ’fællesskabet’ også i Brøndby Kommune blevet idealet, når kvalitet og effektivitet i arbejdet med indsatserne for kommunens unge skal udvikles. Fra starten var der således en stor interesse for at deltage i projektet. Efter de første møder kom flere ledere til, og gruppen blev udvidet til at omfatte 26 ledere på tværs af sektorer og ledelsesniveauer.

”En af de første tilbagemeldinger var, at lederne ønskede mere fokus på og tid til at lære hinanden at kende. De ville fællesskabet og var både nysgerrige og interesserede i hinanden. Vi har brug for mere tid til bare at tale sammen var en gentagende udmelding, og fokus på relations dannelse og vigtigheden heraf blev allerede tidligt i processen meget tydelig,” fortæller Rikke Horup – og uddyber:

”Der herskede en underliggende forståelse af, at hvis vi skal arbejde sammen, så kræver det, at vi kender hinanden og får indsigt i hinandens virkeligheder. Hermed blev det også tydeligt, at selvom Brøndby ikke hører til blandt landets største kommuner, var der hverken indsigt i eller udbygget samarbejde mellem de enkelte organisatoriske enheder, ligesom de personlige relationer på tværs var begrænsede”.

IDENTITETER PÅ TVÆRS

Identitetsbegrebet trådte frem i takt med ledernes ønske om at bruge mere tid på at lære hinanden at kende. Det blev tydeligt, at nu begyndte de første spæde skridt i udviklingen af en vi-kultur, som var et supplement til ledernes eksisterende organisatoriske tilhørsforhold og ikke noget, der trådte i stedet. Som en af de deltagende skoleledere en dag udtrykte det: Nu er jeg jo ikke bare skoleleder, men skoleleder OG KUI-leder.

”Vi valgte på et tidspunkt, at det ikke var nok blot at tale om ledernes forskellige kontekster – de skulle opleves. Rummet for vores møder blev dermed også et centralt fokus i bestræbelserne på at forstærke den vi-kultur, som skulle være vejen til styrket samarbejde og koordinering,” forklarer Rikke Horup.

DET SKRØBELIGE VI

^I løbet af processen var det tydeligt, hvordan deltagerne ikke altid havde deres hovedprioritet i den fælles KUI-opgave. Det kom til udtryk i svingende – og af og til svigtende – deltagelse på møderne i gruppen. Én af lederne påpegede, at energien til at blive ved med at dukke op kommer af nødvendigheden: Hvis ikke netop de borgere, der er tilknyttet min afdeling, får glæde af det, så falder motivationen, og der mangler mening.

”På den måde er der et indbygget paradoks. Det medfører naturligt, at KUI-sammenholdet bliver skrøbeligt i tilfælde, hvor der kan opstå modsætningsfyldte interesser eller dilemmaer. Det skrøbelige vi bliver desuden understreget af, at ikke alle ledere har en naturlig omgang med hinanden i deres hverdag, og at fællesskabet ikke naturligt udvikles igennem daglig interaktion,” understreger Rikke Horup.

Som en naturlig følge heraf opstod der grupper i gruppen. De ledere, der udviklede en samarbejdspraksis i hverdagen, udviklede også en stærkere vi-følelse som igen forstærkede samarbejdet. Én af de deltagende ledere sammenfatter det meget præcist: Gode relationer bliver stærkere, og dårlige relationer bliver ikke dyrket.

FÆLLES, MEN HVEM ER FÆLLES OM HVAD?

Projektet har medvirket til at tydeliggøre fællesskabet omkring opgaven. Én af lederne udtaler: Relationen bygger på, at vi har en fælles opgave. Vi kan noget forskelligt, og løser udfordringerne sammen, når der er konflikter, og vi får hurtigere koordineret indsatser. En anden siger: Jeg ville ikke tidligere tænke, at skolevægring var min opgave, men KUI fik mig til at holde forældremøder i ungdomsskolen for elever, der ikke kom i skole. Mere overordnet bliver det italesat, at der ikke længere er kamp om, hvem der har opgaven – men mere usikkerhed omkring, hvem der er tovholder omkring den unge.

Projektet har også påvirket måden, hvorpå opgaver bliver løst. En række ledere fremhæver således en ny opmærksomhed på, hvem andre der med fordel kunne være inde over en sag: Vi kigger som ledere og medarbejdere rundt eller på hinanden, når vi står med de komplekse sager – også på tværs af forvaltninger.

Desuden fremhæves overgange i forhold til den unge, og hvad skal der nu ske: Vi giver ikke slip på en ung, før vi ved, at en anden har taget over.

RESULTATER I PROCESSEN

En stærk fortælling i gruppen af ledere er, at det enten er vanskeligt at måle indsatser omkring de unge – eller at det kræver en længere årrække, inden man kan begynde at se de endelige effekter. Til trods herfor er der flere elementer, som kommer til syne som deleffekter.

Det element, der fremhæves kraftigst og af flest ledere, er beskrivelser af, hvordan samarbejdet har udviklet sig. Det er fortællinger om, at forløbet har resulteret i langt mere samarbejde på tværs af organisatoriske strukturer: Der er åbnet rigtigt mange døre, og vi deler viden om konkrete sager.

De åbnede døre har også medført nye samarbejdsrelationer, som ikke foregår i formelle fora: Det er blevet mindre formelt at mødes, og vi er blevet gode til bare at tage fat i hinanden på kryds og tværs.

Der fremkommer også mere konkrete resultater som følge af det styrkede samarbejde på tværs samt den øgede koordinering af indsatser: Vi får fat på unge i dag, som vi ikke tidligere fik øje på, og vi kan langt hurtigere sætte ind med indsatser.

En anden leder fremhæver ligeledes hastigheden, hvormed man kan sætte indsatser i gang for den unge, ligesom han beskriver, at fagligheden er blevet styrket gennem det at arbejde sammen på tværs.

”Et bredere grundlag for at kunne bedømme effekten af KUI – hvad enten man vælger at evaluere på de interne processer eller selve effekten på indsatserne – kræver specifikke data. Næste skridt i processen vil således være drøftelser af, hvad der kan og skal måles. Her kan der selvsagt opstå dilemmaer og konflikter,” slutter Rikke Horup.

NB. Hvis du vil vide mere om projektet eller arbejde med ledelse på tværs i din egen organisation, så er du meget velkommen til at kontakte Rikke Horup (RIHS@KP.DK).

‍