Ledelse af omstilling til recovery-orienteret rehabilitering

En lang række kommuner har de senere år arbejdet med at implementere en recovery-orienteret og rehabiliterende tilgang til borgere i socialpsykiatrien og på udsatte-området. Denne forandringsproces kalder på kompetenceudvikling af de fagprofessionelle, men det kalder også på en særlig ledelsesmæssig tilgang for at understøtte, at ny viden og indsigt kommer til udtryk i ny praksis i relation til og til gavn for borgeren.

På Københavns Professionshøjskole lægger vi vægt på at koble indsatser, der sigter mod udvikling af de fagprofessionelles rolle og praksis tæt til den ledelsesmæssige praksis i en erkendelse af, at vores fagidentiteter og dermed vores daglige arbejde formes i fællesskaber. Det betyder, at ledelse og faglighed ikke kan adskilles, men at lederne har en helt central rolle i, hvordan (ny) faglighed forankres i de fagprofessionelles arbejde.

DEN KOMPLEKSE LEDELSESOPGAVE

Vi har gennem en årrække undervist ledere og medarbejdere på det sociale område, og det har ikke overraskende været udfordringen med at navigere i den komplekse organisatoriske kontekst, der har været omdrejningspunktet for udviklingen af den daglige praksis. En omstilling til recovery-orienteret rehabilitering kan medføre modsatrettede krav i forhold til andre eksisterende ledelses- og styringsindsatser, og det kan skabe dilemmaer i forhold til, hvem og hvad den enkelte leder er loyal overfor. Hvordan giver det fx mening fortsat at måle på borgernes tilfredshed med et socialt tilbud, når der nu skal fokuseres på borgerens tilfredshed med eget liv? Har medarbejderne hidtil ikke været kompetente til deres arbejde, og hvordan stiller vi nye krav til en gruppe medarbejdere, der i forvejen kan opleve, de er hårdt pressede? Og skal borgerne til at definere, hvad der er god kvalitet i vores arbejde?

Når vi sammen skal finde svar på de spørgsmål, der opstår, har det været afgørende at samle lederne på tværs af styringskæden, ligesom det har været afgørende, at lederne har deltaget med medarbejderne på deres efteruddannelse. Gennem muligheden for interaktion på tværs har vi etableret et rum for refleksion af netop de dilemmaer, som både ledere og medarbejdere kan stå i. Ved at lytte til hinanden kan der findes anderledes måder at handle på.

RELATIONEN TIL DE FAGPROFESSIONELLES USIKKERHED?

Omstilling til en recovery-orienteret og rehabiliterende tilgang kan fordre en omstilling i både mindset, hverdagspraksis, organisering og ledelsesformer. Recovery er et udtryk for en proces, hvor personen, som oplever psykiske vanskeligheder, finder frem til og skaber sig et meningsfuldt og tilfredsstillende liv sådan, som personen selv definerer det – med eller uden symptomer og problemer, som kan komme og gå. Som fagprofessionel kan man muliggøre og understøtte personen i denne proces ved at sætte personens ønsker, mål og drømme i centrum for samarbejdet. Det kan handle om at muliggøre, at personen kan forbinde sig til (nye) netværk fx uden for socialpsykiatriens rammer; at understøtte personens håb; at fremme en positiv identitet; eller skabe en meningsfuld hverdag og (gen)vinde kontrol over livet. Som professionel arbejder man med mål, delmål og hyppig opfølgning i en samarbejdsproces med personen og om muligt dennes nærmeste netværk eller pårørende. Det bør ske med afsæt i virksomme og vidensbaserede indsatser og tilgange. Det kan betyde, at fagprofessionelle skal udfordre deres egne vaner samt aflære gamle rutiner og samarbejdsformer med borgerne, hvor det var dem, som ’vidste bedst’ og var styrende. Det kan lede til oplevelse af ’tab af kontrol' blandt medarbejderne og usikkerhed om, hvorvidt ’jeg gør det godt nok’.

LEDELSE AF RECOVERY-ORIENTERET REHABILITERING

Den faglige ledelse tæt på såvel medarbejdere og borgere med fokus på inddragelse af borgernes håb og drømme er helt central i en omstilling til recovery og rehabilitering. Lederne skal støtte medarbejderne i den usikkerhed, der opstår, når god faglighed løbende defineres sammen med hver enkelt borger. Lederen kan bidrage til at forme fællesskaber, hvor fagidentiteter løbende kan forhandles, men hvor der samtidig stilles krav om at grundlæggende recovery-orienterede og rehabiliterende værdier vedvarende bringes i spil. Dette skal løbende sammenholdes med omsætning af de fagprofessionelle metoder og den viden, vi har om virksomme indsatser – fx ”Åben Dialog” med flere.

Lederne skal ikke nødvendigvis gå forrest eller være de største specialister i recovery-orienteret rehabilitering, men de må dog agere rollemodeller i deres egen praksis ved at efterleve de grundlæggende forholdemåder, der ligger i forståelsen af recovery og rehabilitering. Etablering af nye strukturer – fx at nogle borgere inddrages i supervision, sagsmøder og beboerråd med mere – er eksempler på, at lederen agerer rollemodel. Mantraet ”nothing about us without us” må gennemsyre både lederens relation til medarbejdere og borgere, ligesom der her ligger en opgave for ledelsen opad i styringskæden, hvor man må insistere på inddragelse, vel vidende at det ikke altid lykkes. Skiftende magtrelationer bliver derfor et centralt omdrejningspunkt, som ledelsen må adressere i deres praksis. Bevidstheden om, hvordan leder- og medarbejderidentiteter gensidigt former og formes i relationer, kalder på dialog og fællesskaber og i særdeleshed i et fællesskab med borgere.

MERE SAMARBEJDE, KOMMUNIKATION OG KOORDINERING

Ledelse finder ikke kun sted på et medarbejderniveau men må samtidig adressere det organisatoriske niveau, som handler om at se ind i det maskinrum af processer, hvorigennem organisationen drives. Som eksempel kan det i et botilbud for mennesker med psykisk lidelse handle om at udfordre og ændre de måder personalemøder, ansættelsesudvalg, valg af kontaktperson med mere fungerer på, så der åbnes for et samarbejde med borgerne, hvor de gives mere magt og indflydelse.  Afspejler bostedets fysiske indretning, at det er personalet, ’der ejer stedet’, eller er det tydeligt, at dette er beboernes hjem?

En rehabiliterende indsats fordrer også et (styrket) samarbejde og koordination mellem de professionelle aktører, som er omkring personen, og at personen oplever, at indsatserne rent faktisk hænger sammen og er meningsfulde. Som leder kan det betyde, at man ikke kun er involveret i at lede medarbejdere, beslutninger og arbejdsformer i den organisation, man er leder i, men også at arbejde strategisk med et relationelt samarbejde, kommunikation og koordinering på tværs af sektorer og faglige grænser begrundet af kompleksiteten i borgerens situation og samlede rehabiliteringsbehov og indsatser.

At lede rehabilitering er derfor ikke så meget et spørgsmål om nye ledelsesformer, som det er at få og fastholde et blik for de opgaver og udfordringer, der er i et komplekst felt af organisationer og sammenhænge. Det kalder på (nye) former for kompleksitetsledelse, hvor de paradokser og dilemmaer, der løbende opstår, anerkendes og reflekteres for vedvarende at kunne navigere og finde veje som leder. Det kalder således på både nærhed og distance, hvor lederne både er involveret i praksisser tæt på medarbejdere og borgere, men samtidig har et overblik over de organisatoriske sammenhænge og processer, der former den fælles praksis. Den løbende udforskning af, hvilken praksis der opstår, og hvorledes den er koblet til en recovery- og rehabiliteringstænkning, danner så vedvarende afsæt for det næste skridt for ledere, medarbejdere og borgere.

‍